مدیر فروش : مدیران فروش باید مدیریت کنند
- رئیس بخش یک شرکت بزرگ اخیراً به من گفت :
«رئیس بخش که من به او گزارش می دهم می تواند ساعت ها در مورد مفاهیم مدرن مدیریت صحبت کند. و به نظر می‌رسد فصل و یا بخشی از تز وی در این مورد است که چگونه یک مدیر اجرایی مدرن باشیم. اما تقریباً به محض اینکه او به مسئولیت های عملیاتی خود باز می گردد، به نظر می رسد فرد دیگری باشد. به عنوان مثال، در حوزه مسئولیت من، او به ناحق در همان مشکلاتی که می‌گوید از من و افرادم انتظار نابجا دارد.»
- یکی از مدیران بازاریابی که به تازگی بحث در مورد مفاهیم مدرن مدیریت را به پایان رسانده بود . گفت که وقتی تلفن زنگ می‌خورد مشتری وی بوده است . این مشتری با شکایتی بود که واحد فروش باید رسیدگی می کرد. با این حال، مدیر بازاریابی، ظاهراً بدون اینکه متوجه شود یکی از دستورات مورد نظر خود را برای مدیریت نقض می‌کند، و مسئولیت ناروا را در قبال این موضوع به عهده گرفت.
- یک مدیر فروش میدانی که من چندین بار با او ملاقات کردم با افتخار پیشرفتی که در توسعه فروشندگانش داشت را اعلام کرد. با این حال، جلسات من با این مدیر فروش بارها توسط فروشندگانش قطع شد، و بیشتر آنها راه حلی برای مشکلات معمولی فروش می خواستند. معلوم بود که فروشندگان فقط به این دلیل که متوجه شده بودند که او می خواهد چنین مشکلاتی را برای ایشان ایجاد کنند. من حتی یک مورد را به خاطر نمی آورم که مدیر فروش از هیچ یک از فروشندگان خواسته باشد که راه حلی را پیشنهاد کنند.
برای حرفه ای شدن در فروش این محصولات به علاقه مندان و مدیران فروش پیشنهاد می گردد :
آموزش تحلیل فروش : هندبوک ، ویدیوهای آموزشی ، فایل و داشبورد آماده اکسل آنالیز داده های فروش
آموزش مدیریت فروش : پکیج آموزش ویدئویی و فایلهای اکسل کاربردی مدیریت فروش
آموزش پورسانت فروش : فایل اکسل محاسبه پورسانت فروش + ویدیوهای آموزشی پورسانت
الگوی برنامه فروش : آموزش ، هندبوک ، فایل اکسل و اکشن پلن برنامه ریزی فروش
مدیریت در مقابل اقدام
هر کسی که سعی کند تفاوت بین تئوری و عملکرد مدیریت را بررسی کند، می تواند صدها نمونه مشابه را در سراسر محیط کسب و کار خود بیابد. چرا اینطور است؟ شرکت ها سعی می‌کنند دیدگاه مدیریتی را در مدیران خود با موارد زیر القا کنند:
-
استخدام فارغ التحصیلان از مدارس کسب و کار دارای رتبه برتر.
-
قرار دادن مدیران در برنامه های توسعه مدیریت خودشان.
-
اعزام مدیران خود به دوره ها و سمینارهای مدیریت.
-
تشویق مدیران خود به مطالعه و بررسی روش های نوین مدیریت.
فرض ذاتی در چنین اقداماتی این است که اگر مدیران در معرض رویکردهای متعدد و متنوعی برای مدیریت مؤثر قرار گیرند، قادر خواهند بود آنچه را که می بینند و می شنوند برای کاربرد در مشاغل خاص خود بکار گیرند.
واقعیت این است که اکثر مدیران مجرب زمان نسبتا کمی برای مطالعه مدیریت دارند. و هنگامی که آنها موضوع را در هر عمقی مطالعه می کنند، اکثر آنها آن را پیچیده و غامض می دانند. یا این موضوع با پیچیدگی معنایی بسیار بیشتری نسبت به آن چیزی که می توانند به طور واقع بینانه به کار ببرند، مورد بررسی قرار می گیرد، یا دارای حلقه ای از سخنان نامفهوم آکادمیک است.
نتیجه:
اکثر مدیران، شاید به طور ناخودآگاه، متوجه می شوند که با دست به کار شدن و اقدام، باید مدیریت کنند. آن ها در مهارت هایی عالی هستند که باعث شده بیشتر آنها شغلی به عنوان مدیر به دست بیاورند، یعنی حل مشکلات غیر مدیریتی و تکنیکال!
امروزه تقریباً هر مدیری می تواند به زبان مدیریت با عباراتی مانند برنامه ریزی، هدایت و کنترل صحبت کند. اما آزمون یک مدیر موثر در واقع درک مدیریت به اندازه کافی برای تمرین آن در مسئولیت های روزمره است.
تجزیه و تحلیل شغل
مدیر فروش امروزی اغلب این مشکل مدیریت را با انجام دادن مثال می‌زند. اجازه دهید به طور خلاصه به شغل و آموزش مدیر فروش نگاهی بیندازیم تا بهتر متوجه مشکل شویم.
اثربخشی تلاش های بازاریابی در بسیاری از شرکت ها به مدیر فروش و توانایی او برای به دست آوردن نتیجه از طریق پرسنل فروش بستگی دارد. تفاوت بین یک مدیر فروش توانمند و یک مدیر فروش نه چندان توانا می تواند تفاوت قابل توجهی در فروش، سود و اینکه آیا هزینه یک برنامه بازاریابی جواب می دهد یا خیر، باشد.
در چنین مواردی، مدیران فروش مسئول استخدام، آموزش، ایجاد انگیزه و هدایت پرسنل فروش هستند که به نوبه خود مشتریان را به خرید ترغیب می کنند. این کار آخر متقاعد کردن مشتریان یک کار چالش برانگیز است و نتیجه نهایی برای فروشنده و شرکت است.
معمولاً این شغلی است که مدیر فروش قبل از مدیر شدن آن را به خوبی یاد گرفته است. در نتیجه، اکثر مدیران فروش – کاری را که دوست دارند و به خوبی انجام دهند – زمانی که باید مدیریت کنند، می فروشند. در واقع، بسیاری فکر می‌کنند که در حال مدیریت هستند، در حالی که در واقع در حال فروش هستند که اغلب تلاش های فروشندگان خود را تکرار می‌کنند – یا فعالیت های غیر مدیریتی دیگری را انجام می‌دهند.
هر مدیر فروش دارای فعالیت های غیر مدیریتی خاصی است که به تنهایی باید انجام دهد. اما او چقدر در تلاش بازاریابی شرکت می کند وقتی که بیهوده وقت خود را صرف فعالیت های غیر مدیریتی به جای مدیریت می کند که به او امکان می دهد تلاش های خود را از طریق افرادش چندین برابر کند؟
امروزه اکثر شرکت ها پول زیادی را صرف آموزش مدیریت فروش خود می کنند. با این حال، به نظر می‌رسد بسیاری از همین شرکت ها از مدیران فروش خود انتظار دارند که مشاغل خود را به سیله آزمون و خطا یاد بگیرند. یا اگر آنها آموزش های سازمان یافته ای را برای مدیران فروش خود ارائه می دهند، تا حد زیادی به رویه های شرکت مانند استخدام، پیش بینی و بودجه بندی یا افزایش دانش عملکردی بازاریابی، پرسنل، حسابداری، مهندسی، تولید یا موارد مشابه محدود می شود.
یک مدیر فروش مطمئناً باید رویه‌های لازم را که از او انتظار می رود دنبال کند و همچنین دانش عملکردی اضافی را که به طور کلی از نظر فنی به او کمک می‌کند یا چشم‌انداز وسیع تری برای او ارائه می‌کند، به خوبی درک کند.
اما آموزشی که معمولاً نادیده گرفته می‌شود، مفهوم روشنی از آنچه مدیریت را تشکیل می‌دهد، است. به طوری که مدیر فروش می تواند روش ها را به بهترین شکل اعمال کند یا از دانش عملکردی افزایش یافته به منظور چند برابر کردن و به حداکثر رساندن تلاش های خود از طریق افراد در بخش خود استفاده کند.
عناصر کدامند؟
اگر چه مدیران بسیاری از جنبه های مدیریت را درک می‌کنند، اما در تشخیص عناصر مدیریت از عناصر فعالیت های غیر مدیریتی در فعالیت های واقعی روزمره خود مشکل دارند. تجربه ما نشان می‌دهد که اکثر مدیران فروش در تصمیم گیری که کدام فعالیت ها را مدیریت می‌کنند و اینکه کدام یک غیر مدیریتی بوده یا فقط «انجام می‌دهند» مشکل دارند. به عنوان مثال، به نظر شما کدام یک از فعالیت های زیر در حال مدیریت است، که از غیر مدیریتی (یعنی فقط انجام دادن) متمایز می‌شود:
-
تماس با یک حساب کاربری با یکی از فروشندگان خود تا به مشتری نشان دهید که مدیریت شرکت به این حساب علاقه مند است.
-
ارائه فروش به یک مشتری بالقوه برای اینکه به یکی از فروشندگان خود نشان دهید چگونه این کار را انجام می دهد.
-
برقراری تماس مستقل با یک مدیر مشتری کلیدی به منظور تقویت ارتباط با مشتری و ترویج تجارت.
-
توضیح چگونگی حل مشکل کاری که یکی از افراد شما به تازگی برای شما آورده است.
-
پر کردن فرمی برای توصیه افزایش حقوق برای یکی از اعضای بخش خود.
-
به یکی از افراد خود توضیح دهید که چرا حقوق دریافت می کند.
-
مصاحبه با فروشنده احتمالی که توسط آژانس کاریابی به شما معرفی شده است.
-
دادن گزارش تلفنی از پیشرفت به مافوق.
-
از یکی از فروشندگان خود بپرسید که نظر او در مورد ایده فروش شما چیست.
-
برنامه ریزی و تصمیم گیری در مورد تارگت ریالی فروش.
-
تصمیم گیری در مورد درخواست بودجه هزینه برای دفتر فروش.
-
بررسی گزارش های فروش ماهانه برای تعیین پیشرفت به سمت اهداف فروش خاص.
-
تصمیم گیری برای رسیدن به قیمت رقابتی بر اساس ملاحظاتی فراتر از آنچه فروشنده به آن دسترسی دارد.
-
تصمیم گیری در مورد توصیه به اضافه کردن یک موقعیت جدید.
-
پیش نویس بهبود یافته برنامه دفتر فروش.
-
از فروشندگان خود بخواهید که اهداف آزمایشی شش ماهه را برای تعداد تماس های فروش شخصی که در حساب های مورد نظر انجام می شود تعیین کنند.
-
در مورد پیشرفت و برنامه های شرکت خود در یک باشگاه خدمات محلی صحبت کنید.
-
انتقال حساب مشتری از فروشنده A به فروشنده B به دلیل اینکه فروشنده A تلاش لازم را برای توسعه حساب انجام نداده است.
-
تماس تلفنی با مدیر کارخانه برای درخواست کمک به منظور حل مشکل تحویل مشتری برای یکی از فروشندگان.
-
برنامه ریزی میزان استفاده فروشندگان از خدمات کارکنان در طول سال آینده برای دستیابی به کل اهداف فروش.
مفهوم مدیریتی
قبل از بررسی پاسخ ها و توضیحات پیشنهادی برای فهرست، اجازه دهید یک مفهوم ساده پیشنهادی از مدیریت را برای مدیران فروش در نظر بگیریم.
مدیریت را می توان به عنوان برنامه ریزی، هدایت و کنترل فعالیت های افراد دیگر در همان سازمان به منظور دستیابی یا فراتر از اهداف مورد نظر تعریف کرد. معانی دیگری نیز دارد، اما مدیریتی که در اینجا مد نظر ماست، مدیریتی است که انتظار می رود زمانی که می خواهد از طریق دیگران به نتیجه برسد، انجام دهد.
به راحتی می توان فروش را با مدیریت اشتباه گرفت زیرا از کسی که می فروشد انتظار می رود که از طریق مشتریان بالفعل و بالقوه به نتایج فروش برسد. با این حال، فروش مدیریت نیست. تفاوت اساسی این است که فردی در یک موقعیت مدیریتی دارای اختیار و مسئولیت است تا کار را از طریق دیگران در همان سازمان انجام دهد – و از این افراد انتظار می رود که اختیار و مسئولیت او را برای کمک به تحقق اهداف کلی شرکت تشخیص دهند.
طبقه بندی های مفید
چگونه یک هدف با یک پیش بینی، یا بودجه یا یک برنامه متفاوت است؟ چگونه یک سیاست با یک رویه متفاوت است؟ این و سایر عناصر مدیریت را می توان در عناوین برنامه ریزی، هدایت و کنترل طبقه بندی کرد:
برنامه ریزی |
هدایت |
کنترل |
| توسعه | سرپرستی | اندازه گیری |
| پیش بینی | تفویض اختیار | ارزیابی |
| اهداف | ایجاد انگیزش | اصلاح |
| سازماندهی | هماهنگی | |
| خط مشی ها | مشاوره | |
| رویه ها | استخدام | |
| برنامه ها | آموزش | |
| برنامه های زمانی | ||
| استاندارادها | ||
| بودجه ها |
علاوه بر این، برقراری ارتباط، تصمیم گیری و بهبود برای هر یک از عناصر مدیریت قابل اعمال است. یک مدیر باید در انجام سایر ارکان مدیریت ارتباط برقرار کرده و تصمیم بگیرد و قطعاً باید در جهت بهبود در تمامی ارکان مدیریت خود تلاش کند.
پاسخ های پیشنهادی
حال اجازه دهید به پاسخ‌های پیشنهادی (همراه با توضیحات) برای مدیریت در مقابل انجام فعالیت‌هایی که قبلا ذکر شد نگاهی بیندازیم:
-
انجام دادن .
ممکن است یک فعالیت بسیار ضروری باشد، اما فروش است، نه مدیریت. هدف مستقیم تماس گرفتن نتیجه از طریق دیگران نیست.
-
مدیریت.
این آموزش است.
-
انجام دادن.
انجام فروش است. هدف مستقیم به دست آوردن نتیجه از طریق دیگران نیست.
-
مدیریت.
این نظارت است، با این فرض که مدیر از افرادش نبایستی برای راه حل های معمول و مشکلات تکراری که کارکنان قادر به رسیدگی هستند ، دخالت کند. اگر به یک بحث شخصی رسمی تر و برنامه ریزی شده نیاز باشد، این حالت مشاوره خواهد بود.
-
انجام دادن.
پر کردن واقعی فرم اداری است. آموزش دادن به منشی خود که چگونه آن را پر کند، یک فعالیت مدیریتی است که در آن تفویض اختیار است.
-
مدیریت.
ایجاد انگیزه است.
-
انجام دادن.
ممکن است یک فعالیت ضروری باشد، اما مدیر در واقع عملکرد پرسنلی را به همان شیوه ای که هنگام تماس با مشتری ها می فروشد، انجام می دهد. وقتی مصاحبه می کند، در حال حاضر از طریق دیگران به نتیجه نمی رسد. با این حال، تصمیم به استخدام شخصی پس از انجام تمام امور کارگزینی و انتخاب، یک فعالیت مدیریتی محسوب می شود.
-
مدیریت.
در واقع ارتباط به منظور کنترل است، مشروط بر اینکه مدیر این کار را انجام دهد تا راهنمایی و هدایت احتمالی را دریافت کند. در غیر این صورت ممکن است ارتباط ساده باشد، که هر کسی چه مدیر باشد و چه نباشد، آن را انجام می دهد.
-
مدیریت.
ارتباط، احتمالاً به منظور توسعه یک برنامه فروش است، و اگر هدف اصلی مدیر این باشد که فروشنده در توسعه ایده شرکت کند تا بعداً مورد پذیرش قرار گیرد، می تواند نوعی انگیزه باشد.
-
انجام دادن.
مدیر در حال توسعه اهداف است – که یک فعالیت مدیریتی است – اما تفویض اختیار نمی کند. او اهدافی را بر اساس مشتری توسعه می دهد که فروشندگانش باید بهترین صلاحیت برای انجام آنها را داشته باشند زیرا آنها از نزدیک با مشتری ها کار می کنند. اگر او اهداف فروش یکی از فروشندگان خود را بررسی می کرد، مدیریت می کرد، زیرا بدون شک در حال برنامه ریزی بخشی از یک هدف کلی فروش است که باید توسط فروشندگان به عنوان یک گروه محقق شود.
-
مدیریت.
توسعه بودجه برنامه ریزی است. قرار دادن بودجه به شکل مناسب آن امری حرفه ای خواهد بود.
-
مدیریت.
می تواند اندازه گیری و ارزیابی باشد.
-
مدیریت.
مثل هماهنگی – اطمینان از اینکه هرگونه انحراف قیمت با یک برنامه کلی سازگار است. با این حال، اگر بتوان رویه ها و کنترل ها را به گونه‌ای تنظیم کرد که تصمیم‌گیری های قیمت گذاری معینی قابل واگذاری باشد، این انجام یک فعالیت خواهد بود.
-
مدیریت.
توسعه ساختار سازمانی فعالیتی مدیریتی است.
-
انجام دادن.
فعالیت های مهندسی عملکرد انجام دادن است . اما تصمیم گیری برای داشتن یک چیدمان اداری بهبود یافته یک فعالیت مدیریتی خواهد بود.
-
مدیریت.
توسعه اهداف و همچنین استانداردهای عملکرد وظیفه ای مدیریتی است.
-
انجام دادن.
انجام یک عمل برای روابط عمومی .
-
مدیریت.
مثل اصلاح یک فعالیت است – انجام اقدامات کنترلی اصلاحی. این را می توان بخش انضباطی نظارت نیز در نظر گرفت.
-
انجام دادن.
ممکن است ضروری باشد، اما بخش داخلی کار یک فروشنده است. هدف مستقیم تماس تلفنی به دست آوردن نتیجه از طریق فروشنده شما نیست، بلکه برای فروشنده شماست.
-
مدیریت.
برنامه استراتژی بازاریابی برای دستیابی به نتایج گروهی فعالیتی مدیریتی است.
ما می توانیم ببینیم که تفاوت بین انجام دادن و مدیریت در بسیاری از موارد می تواند ظریف باشد. در واقع دو مدیر فروش می توانند فعالیت های یکسانی را انجام دهند. با این حال ما می‌گوییم یکی مدیریت می‌کند و دیگری نه – بسته به این که آیا قصد او کسب نتیجه از طریق دیگران است یا خیر.
آگاهی از مدیریت
اشاره کردیم که هر مدیر فروش دارای فعالیت های غیر مدیریتی خاصی است که به تنهایی باید انجام دهد. در واقع، برخی از فعالیت های غیر مدیریتی مدیر فروش ممکن است مهم تر از فعالیت های مدیریتی او در دستیابی به اهداف شرکت باشد.
به عنوان مثال، این ممکن است در جایی صادق باشد که از مدیر فروش خواسته می‌شود تا روابط کاری خود را با مدیران تصمیم‌گیر در مشتریان با حساب های حجم بالا برقرار و حفظ کند. همچنین ممکن است در جایی که از مدیر فروش خواسته می شود در امور محلی مشارکت داشته باشد.
با این حال، در اکثر شرکت ها، مدیریت مسئولیت به طور کلی بزرگتر یا مهمتر از انجام مسئولیت است. بر این اساس، مهم است که مدیر فروش وقتی شخصاً به فروش، روابط عمومی یا مواردی از این دست می پردازد، این آگاهی را داشته باشد که مدیریت نمی کند.
فقط با این نوع آگاهی است که او می تواند در شغل فعلی اش آنقدر که باید مدیریت کند، بکوشد. تنها با این آگاهی است که او می‌تواند تا آنجا که باید خودش را برای مسئولیت های گسترده تری که مدیریت فعالیت ها اهمیت بیشتری برای شرکتش دارد، توسعه دهد.
مدیریت تدریس
اگر مدیران فروش بخواهند آنطور که باید مدیریت کنند، مدیریت ارشد باید شرایط را فراهم کند و اقدامات خاصی را تحریک یا تأیید کند. سه نمونه از این اقدامات در ادامه می آید.
-
توسعه و انتشار یک فلسفه مدیریت در سطح شرکت.
شامل در نظر گرفتن و انتقال حقایقی است که شرکت ، مدیریت را به عنوان یک فعالیت مجزا و متمایز می شناسد و مدیران باید مهارت های مدیریتی را توسعه دهند.
همچنین بسیار مطلوب است که فلسفه مدیریت را با اهداف شرکت یا اهداف بلندمدت از نظر محصولاتی که باید ساخته شوند، خدماتی که باید ارائه شوند، بازارهایی که باید ارائه شوند، تعهدات به همه افراد ذینفع و سود و رشدی که باید جستجو کرد، مرتبط کرد. مثلا:
در چند شرکت، روسای سازمان در واقع یک برنامه مدیریتی را برای کسانی که به آنها گزارش می دهند، اجرا کرده اند که به نوبه خود، همان برنامه را برای کسانی که به آنها گزارش می دهند – و به همین ترتیب از طریق نظارت خط اول انجام داده اند. هدف اطمینان از درک مشترک در مورد اهداف شرکت و فلسفه مدیریت شرکت است.
-
توسعه و اجرای برنامه های عملی
توسعه و اجرای یک برنامه یا برنامه‌هایی که برای کمک به مدیران فروش با مسئولیت های مشابه طراحی شده‌اند تا مدیریت «کتاب درسی» را به واقعیت تبدیل کنند. این شامل یادگیری نحوه تمایز مدیریت از انجام در شغل خاص آنها می شود. برای مثال:
یک شرکت بزرگ مدیران فروش خود را در برنامه های متعددی که اجرا می کند شرکت می دهد. ابتدا، مدیران فروش، همراه با سایر مدیران عملکردی شرکت، در برنامه ای شرکت می کنند که برای تعریف و درک مدیریت به عنوان یک فعالیت مجزا و تفکیک شده طراحی شده است.
در مرحله بعد، مدیران فروش، همراه با سایر مدیران عملکردی شرکت، در برنامه دیگری شرکت می کنند که عملکرد های بازاریابی شرکت مانند فروش، خدمات مشتری، تبلیغات و پیشبرد فروش و تحقیقات بازار را پوشش می دهد. سپس، برای تبادل ایده و راه حل برای مدیریت متقابل مشکلات ، مدیران فروش در برنامه دیگری شرکت می کنند که به طور خاص برای مدیران فروش با مسئولیت های مشابه طراحی شده است.
در جایی که این شرکت از چندین برنامه خود برای توسعه مدیران فروش استفاده می کند، سایر شرکت ها با محصولات و سازمان کمتر پیچیده می توانند تنها با یک برنامه به نتایج مشابهی دست یابند. به طور مشخص :
یک شرکت بزرگ دیگر از یک برنامه یک هفته ای استفاده می کند که به طور خاص برای آموزش مدیریت به مدیران فروش خود توسعه یافته است. این برنامه به 9 بخش تقسیم می شود: مقدمه، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت از طریق ارتباطات، هدایت از طریق روابط انسانی، هدایت از طریق رهبری، هدایت از طریق توسعه پرسنل، اندازه گیری نتایج و موارد در مدیریت حرفه ای.
این برنامه را برای پیگیری برنامه ریزی کرده است. همچنین در حال گسترش است تا هم پرسنل ، کارکنانی که با مدیران فروش کار می کنند و هم مدیران فروش بالقوه را پوشش دهد.
-
اطمینان از اینکه شرایط کاری مدیر فروش به او اجازه مدیریت می دهد.
حتی بهترین برنامه آموزشی یا توسعه مدیریت در جهان تضمین نمی کند که یک فرد آموخته های خود را عملی کند. بیشتر سمینارها و دوره های مدیریتی، مدیر را با این جمله کنار می‌گذارند که «پس برو و دیگر اشتباه نکن».
اما مدیر متوجه می شود که از اتاق کنفرانس تا محل کار راه طولانی است. در نتیجه هر ساله صدها هزار دلار عمدتاً در برنامه های آموزشی و توسعه هدر می رود. برای اطمینان از اجرای تئوری مدیریت – و در واقع برای اطمینان از یادگیری واقعی که بسیاری می گویند فقط در محل کار اتفاق می افتد – سه ملاحظه اصلی وجود دارد:
- مدیر فروش، مانند هر مدیر دیگری، کاری را انجام می دهد که رئیسش به او می گوید یا از او انتظار دارد – به شرطی که بخواهد در لیست حقوق و دستمزد بماند. با این حال، اگر مدیریت ارشد در معرض مفاهیم مدیریتی که در برنامه مدیر فروش منتشر شده است، قرار نگرفته باشد، یا با آن موافق نباشد، مدیر فروش به طور جدی در تلاش برای به کار بردن آموخته هایش محدود خواهد شد.
- در واقع، این برنامه ممکن است بیشتر از اینکه فایده داشته باشد مضر باشد، زیرا ممکن است مدیر فروش ناامید شود – شاید تا حدی که شرکت را ترک کند. این امر نیاز به فلسفه مدیریت شرکت را تقویت می کند، اما همچنین از نیاز مدیریت ارشد برای مشارکت در توسعه و اجرای برنامه مدیر فروش پشتیبانی می کند. سپردن کار به طور کامل به کارکنان شرکت یا به یک مشاور خارجی، نتایج مطلوبی را به همراه نخواهد داشت.
- محتوای شغلی مدیر فروش باید مورد بررسی دقیق قرار گیرد تا مسئولیت و اختیاری که برای مدیریت نیاز دارد به او ارائه شود. هنوز صدها شرکت وجود دارند که مدیران فروش خود را بسیار بیشتر مسئول رسیدگی به فروش شخصی می‌دانند تا کسب نتایج فروش از طریق فروشندگانشان.
سپس این نوع وضعیت ها وجود دارد:
یک شرکت تولیدات صنعتی اکثر مدیران فروش خود را از مسئولیت فروش شخصی خلاص کرد. اما بسیاری از تصمیمات مدیریتی را برای سطح مدیریت عمومی یا برای کارکنان ستاد در نظر گرفت. نتیجه این بود که مدیران فروش شکایت داشتند که عمدتاً قیف اطلاعاتی هستند که در حال بالا رفتن یا پایین آمدن هستند – مانند تصمیمات معمول قیمت‌گذاری یا افزایش حقوق اسمی برای افرادشان.
گزارش های کنترل مدیریتی که مدیر فروش دریافت می‌کند و به مدیریت ارشد ارائه می‌کند، باید به گونه‌ای طراحی شود که او را وادار به انجام یک کار متعادل مدیریت کند. غالباً از مدیر فروش خواسته می شود که اطلاعات کنترلی را که عمدتاً برای اهداف حسابداری توسعه یافته است، همراهی کند. شرکت ها به اندازه کافی نیازهای خاص مدیر فروش را تجزیه و تحلیل نکرده و گزارش های خود را برای کمک به مدیریت او طراحی نکرده اند.
اغلب به مدیر فروش گفته می شود که یکی از اصلی ترین مسئولیت های مدیریتی او کمک به افزایش سود شرکت است، اما او نه هدف مشارکت سود دارد و نه کارت امتیازی که به او بگوید چگونه کار می کند. گزارش های کنترلی او اغلب محدود به عملکرد فروش و مطابقت با بودجه هزینه های فروش است که تنها در سطوح بخش یا دفتر مرکزی که معمولاً صورت های حسابداری تهیه می‌شوند، به ارقام سود تبدیل می‌شوند. در این شرایط، مدیر فروش وسوسه می‌شود که تجارت بی‌سود را بپذیرد، زیرا وقتی کل فروش او بررسی می‌شود، سفارش بزرگ زیان‌آور به بهتر جلوه دادن او نسبت به سفارش‌های سودآور کوچک کمک می‌کند.
برای تشویق مدیران فروش خود به مدیریت با در نظر گرفتن اهداف شرکتی، تعدادی از شرکت ها به مدیران فروش خود مسئولیت دستیابی به سهم سود، سود ناخالص یا هدف درآمد نهایی را که مربوط به عوامل تحت کنترل مدیر فروش است، می دهند.
احتمالاً اکثر مدیران ارشد موافق هستند که آموزش مدیران فروش به آنها کمک می کند که چگونه مدیریت کنند و این اقدامات منطقی است. پس چرا شرکت های بیشتری این کار را انجام نداده اند؟
موانع پیشرفت
دلایل متعددی وجود دارد که چرا شرکت ها به مدیران فروش خود مدیریت را آنطور که باید آموزش نداده اند. موانع رایج تر برای پیشرفت کدامند؟
-
اتکای بیش از حد به برنامه های توسعه مدیریت داخلی و خارجی که برای مدیران به طور کلی طراحی شده است وجود داشته است.
معمولاً از مدیران فروش انتظار می رود که مدیریت به سبک کافه تریا را بیاموزند و مقداری دانش را از اینجا و برخی را از آنجا بگیرند. قرار دادن این دانش در چارچوبی معنادار برای یک شغل خاص تا حد زیادی به عهده مدیر فروش فردی گذاشته شده است. همانطور که مدیر پرسنل یک شرکت بزرگ اخیراً به من گفت :
“مدیران فروش تئوری آسمان آبی را در مورد مدیریت در یک برنامه مدیریت معمولی می آموزند، اما به تنهایی از برنامه به شغل منتقل نمی شوند.”
-
شرکت ها فکر می‌کنند که دور هم جمع کردن مدیران فروش برای هر مدت زمان غیرعملی است – چرا که در این صورت چرخ های کسب و کار از حرکت باز می مانند. آنها فکر می کنند که جمع کردن مدیران فروش برای مسائل اداری حیاتی مانند معرفی محصولات جدید، سیاست ها یا رویه ها به اندازه کافی دشوار است.
من با این دیدگاه موافق هستم، اما به نظر من مشکل بیشتر در تعیین اهمیت مدیریت مدیر فروش در موفقیت تلاش بازاریابی است. یک شرکت می تواند روش (نه لزوماً متعارف و مطابق با قاعده)، زمان و پول را برای هر چیزی که معتقد است واقعاً مهم است، بیابد.
-
برخی از شرکت ها می ترسند که اگر بر نقش یک مدیر فروش به عنوان مدیر تأکید کنید، او ایده های بزرگی از شغلش دریافت می‌کند و دیگر نمی خواهد «آستین هایش را بالا بزند و فعالیتی ساده انجام دهد» – دیگر احساس نمی‌کند که مجبور به انجام است.
به دانستن کسب و کار ادامه دهید ترس این است که مدیر فروش از آنچه در حال وقوع است مصون بماند – اینکه افرادش بتوانند به وی کمک کنند، اینکه هر زمان که مدیریت ارشد اطلاعات خاصی می خواهد، مجبور شود با افراد خود مشورت کند. این همان چیزی بود که یکی از مدیران اجرایی به من گفت :
“شرکت ما به اندازه کافی بزرگ نیست که بتوانیم به مدیران فروش که فقط مدیریت می کنند، بپردازیم.”
چنین استدلالی معقول است، شاید زمانی که مسئولیت اصلی مدیر فروش این باشد که از طریق دیگران به نتیجه نرسد. اما، همانطور که در طول این مقاله گفته ام، اگر سهم اصلی مدیر فروش در موفقیت یک برنامه بازاریابی این باشد که از طریق فروشندگانش به نتیجه برسد، پس او باید مفهوم روشنی از مدیریت داشته باشد که در شغلش اعمال می‌شود. این یعنی اینکه که او چگونه باید در مورد جزئیات مشتریان، بازار، مشکلات و فعالیت های افرادش و غیره در رابطه با مسئولیت مدیریت و انجام فعالیت های غیر مدیریتی، قضاوت خود را به کار گیرد.
به طور کلی، این یک تصور اشتباه است که مدیری که مدیریت می کند، «کارهای دستی یا ساده انجام نمی دهد». اما محدودیت های زمانی وجود دارد. آیا مدیر فروش با هزینه توسعه افراد در بخش خود یا برنامه ریزی میدانی اجرای استراتژی بازاریابی، از جزئیات مشتریان مطلع است؟ آیا او با استثنا مدیریت خواهد کرد؟ اگر چنین است، چگونه؟ و ارزش دلاری تقریبی زمان یک مدیر فروش در حین انجام فعالیت های مختلف مدیریتی و غیرمدیریتی چقدر است؟
برنامه ای که به دقت توسعه داده شده است تا در مورد این نوع سؤالات بحث و مبنایی برای پاسخ های صحیح به آنها ارائه دهد، مطمئناً به مدیر فروش شیوه عملکرد بهتری نسبت به زمانی که او مجبور است پاسخ ها را عمدتاً توسط خودش توسعه دهد، ارائه می کند.
-
شرکت هایی هستند که تا حد زیادی به رویه ها و کنترل ها متکی هستند تا ببینند که یک مدیر فروش چطور کار خود را انجام می دهد. روش های استخدام، آموزش، پیش بینی، گزارش دهی و غیره را به او می آموزند و می‌بینند که او آنها را دنبال می‌کند – به او یاد می‌دهند که یک مکانیک باشد، نه مهندس. این برای شرکت هایی خوب است که می توانند رویه ها و کنترل های بی اشتباه را توسعه دهند و می توانند مدیران فروش را بیابند که از خودکار بودن با مسئولیت نسبتاً کمی برای قضاوت مستقل و راه‌حل های خلاقانه برای مشکلات مدیریت بدشان نمی‌آید. تنها مشکل این است که جذب و نگهداری افراد با توانایی بالا که واجد شرایط هستند و مسئولیت می خواهند بسیار دشوار است.
-
بسیاری از اعضای مدیریت ارشد هنوز یاد نگرفته اند که بین مدیریت و انجام دادن تمایز قائل شوند. اگرچه نظریه پردازان مدیریت و کسانی که با تفکر مدیریت آشنا هستند مدت طولانی است که این آگاهی را داشته اند، معمولاً سال ها طول می کشد تا تئوری مدیریت صحیح در اکثر شرکت های سراسر کشور به عمل تبدیل شود. این یک مشکل به ویژه در مدیریت فروش است، که در آن بسیاری از مدیران ارشد راه خود را از طریق عملکرد های فروش در زمینه های برتر انجام داده اند. مهارت های گذشته خودشان ممکن است تا حد زیادی در انجام کار بوده باشد.
به نظر من، مانع کلی برای درک مدیران فروش از مدیریت، در درجه اول شناخت از مدیریت است.
مقاله پیشنهادی : دوره های مدیریت فروش
نتیجه
سال های نه چندان دور، رایج ترین روش در آموزش فروشندگان این بود که به فروشنده جدید یک نمایشگر، یک لیست قیمت، یک برگه سفارش و یک سرنخ می‌دادند تا به آنجا برود و آن تماس ها را برقرار کند. از جهاتی، به نظر من، آموزش امروز برای مدیران فروش مربوط به جایی است که آموزش فروش در آن زمان بود. بسیاری از مدیران فروش را بر سر کار می گذارند و به آنها می گویند که مدیریت کنند. اگر او آموزش یا توسعه ببیند، همانطور که در بسیاری از شرکت ها انجام می شود، بسیاری از آنها هدف را از دست می دهند.
تز من این بوده است که اگر مهمترین مسئولیت مدیر فروش مدیریت است، پس اساس آموزش و توسعه او باید درک درستی از مدیریت باشد. اما برای به دست آوردن این درک، به نظر من، نیاز به یک مفهوم ساده از مدیریت و برنامه ای طراحی شده است که وظایف و مسئولیت های روزانه مدیران فروش در مشاغل مشابه در همان شرکت را مشخص می کند . در غیر این صورت آنها واقعاً یاد نمی گیرند که مدیریت را از عدم مدیریت یا انجام دادن از هم متمایز کنند.
اقداماتی که من پیشنهاد می کنم برای شرکت های بزرگ و کوچک قابل اجرا است. نتایج این اقدامات می تواند تأثیر قابل توجهی بر صورت سود و زیان شرکت داشته باشد، جایی که نقش مدیر فروش در تلاش بازاریابی بسیار حائز اهمیت است.
نویسنده : Raymond O. Loen
مترجم : محسن کفاش
