ایجاد تیم فروش سازگارتر
ایجاد تیم فروش سازگارتر
منبع : Harvard Business Review
نویسنده : by Frank V. Cespedes
مترجم : محسن کفاش ، فوق لیسانس بازاریابی و پژوهشگر در حوزه فلسفه و روانشناسی
مقدمه.
در مقایسه با سایر عملکردهای تجاری، فروش تمایل کمتری اصلاح و تعدیل دارد. در بسیاری از شرکت ها، فرآیند فروش برای مدت طولانی ثابت می ماند. اکنون، از آنجایی که دیجیتالی شدن روش خرید بسیاری از مشتریان را تغییر می دهد، تیم های فروش باید به طور مداوم تکامل یابند. چهار روش می تواند به این تغییر کمک کند :
-
پیش بینی کنید که مشتریان به کجا می روند،
-
منتقل کردن منابع برای مطابقت با رفتار مشتری ،
-
تاکید بر تغییر از بسته شدن فروش به کمک به مشتریان درک ارزش و
-
پذیرش تصمیم گیری چابک .
در اکثر شرکت ها، تغییرات مدل های فروش معمولاً به دلیل رویدادهای مهم، مانند تغییر در سبد محصولات یا اختلال در بازار اتفاق می افتد. در بین همه این رویدادها، ثبات امری عادی است. بله، فروشندگان رویکرد و پیشنهادات خود را بر اساس نیازهای هر مشتری سفارشی می کنند، اما عناصر مدل فروش در سطح کلان تمایل دارند که ثابت بمانند. فروشندگان توسط یک فرآیند فروش قابل تکرار و اثبات شده لنگر انداخته اند. قلمروهای مشتری، محصول و تکالیف فروشندگان را تعریف می کنند و به فروشندگان اجازه می دهند تخصص خود را توسعه دهند و روابط بلند مدت با مشتری ایجاد کنند. مدیران فروش که در یک ساختار سلسله مراتبی سازماندهی شده اند، عملکرد را در مسیر خود نگه می دارند. و اهداف فروش منطقه ای مرتبط با مشوق ها به دنبال انرژی بخشیدن و هدایت تلاش های فروش هستند.
با این حال، برآوردن نیازهای خریداران امروزی نیاز به تغییرات مکرر دارد. خریدارانی که اطلاعات دیجیتالی دارند به صورت غیر خطی بین مراحل خرید حرکت می کنند و انتخاب می کنند که چه زمانی با فروشندگان تعامل داشته باشند. مشتریان انتظار دارند تعاملات فروش متناسب با دانش در حال تکامل و نیازها آنها باشد. علاوه بر این، فروشندگان بخشی از اکوسیستم کانال های دیجیتال (مانند چت بات ها، محتوای وب، رسانه های اجتماعی) و نقش های فروش (مانند فروش، دستیابی به تارگت فروش، پشتیبانی) هستند. فرآیندهای فروش دیکته شده توسط فروشنده و ساختارهای ثابت فروش با سیالیت خرید در دنیای دیجیتال ناسازگار هستند. در واقع این ناتوانی در تغییر یا انطباق منجر به از دست رفتن فرصت ها می شود.
در حال حاضر، بسیاری از تیم های فروش داخلی (یعنی تیم هایی که از ارتباطات ویدئویی، تلفنی و دیجیتالی برای ارتباط با مشتریان به جای مراجعه حضوری استفاده می‌کنند)، مدل های فروش پایدار را به چالش کشیده اند. یکی از این تیم ها که در مشاوره خود با آن کار کرده ایم، برای فروش محصولات مالی با مشاغل کوچک تماس تلفنی برقرار می‌کند. تیم متوجه شد که تغییر تماس ها به زمان مناسب روز، احتمال فروش را سه برابر کرده و سود را تا 20 درصد افزایش می دهد. این نوع سیالیت بخشی از DNA تیم های فروش داخلی است.
آنها می توانند تعاملات مشتری را به صورت دیجیتالی ردیابی کنند، روند تقاضا را پیش بینی کنند و یاد بگیرند که چه چیزی موثر است. سپس بر این اساس، آنها می توانند بدون نگرانی در مورد زمان سفر یا جابجایی فروشندگان، نقش ها را تغییر، بازسازی یا بهینه سازی کنند.
برای فروش میدانی، انتقال به مدل فروش سیال نیازمند تغییر در طرز فکر است. مدل جدید به جای مدیریت توسط «فرماندهی و کنترل» که توسط اولویت های سازمانی دیکته می شود، بوسیله نیازهای مشتری هدایت می شود. سازمان ها به طور معمول از محتوای شخصی، پیام رسانی و کانال های ارتباطی برای هر مشتری استفاده می کنند. اما عملیاتی کردن سیالیت در سطح کلان دشوار است. نیاز به چابکی با عدم انعطاف موجود در فرآیندهای فروش، قلمرو ها، ساختارهای مدیریتی و مشوق ها در تعارض است.
برای حرفه ای شدن در فروش این محصولات به علاقه مندان و مدیران فروش پیشنهاد می گردد :
آموزش تحلیل فروش : هندبوک ، ویدیوهای آموزشی ، فایل و داشبورد آماده اکسل آنالیز داده های فروش
آموزش مدیریت فروش : پکیج آموزش ویدئویی و فایلهای اکسل کاربردی مدیریت فروش
آموزش پورسانت فروش : فایل اکسل محاسبه پورسانت فروش + ویدیوهای آموزشی پورسانت
الگوی برنامه فروش : آموزش ، هندبوک ، فایل اکسل و اکشن پلن برنامه ریزی فروش
چهار اولویت به توسعه سازمان ها کمک می کند.
به طور متمرکز مکان مشتریان را ردیابی کنید و پیش بینی کنید که کجا می روند.
اکثر سازمان ها درک کلی از سفرهای معمول خرید مشتری دارند. اما چالش ها در ادغام داده ها از منابع متعدد، ترکیب بینش در مورد جایی که هر مشتری در سفر خود در آن قرار دارد و ایجاد پژواک رو به جلو از نیازهای مشتری باقی می ماند. از بین بردن این شکاف مستلزم دیجیتالی کردن تعاملات مشتری، تبدیل اطلاعات قطع شده به دانش سازمانی و ایجاد قابلیت های دیجیتال همیشه روشن برای جمع آوری بینش در زمان واقعی است.
سازمان هایی مانند مایکروسافت و Intuit این قابلیت‌ها را در مراکز تقاضا متمرکز کرده اند که سیگنال های خرید را شناسایی می کنند، دیدی بی درنگ از سفر خرید و پیشرفت هر مشتری ایجاد می‌کنند، و دسترسی دیجیتالی و شخصی به مشتریان را هماهنگ می کنند.
به طور مستمر منابع را برای مطابقت با نیازهای مشتری مجدداً مستقر کنید.
سیالیت مورد نیاز مشتریان، سازمان ها را ملزم می کند تا به طور مکرر نقش های جدید ایجاد کنند، نقش های موجود را تطبیق دهند و تخصیص منابع را تغییر دهند. اگرچه سازمان ها به طور معمول منابع متفاوتی را بسته به شرایط محلی مستقر می کنند، اما تطبیق مداوم نقش ها و تخصیص مجدد منابع بدون ایجاد هرج و مرج چالش برانگیز است.
یک تولید کننده محصولات کشاورزی اغلب مسئولیت های فروشندگان را با سطح نفوذ شرکت در منطقه تنظیم می کند. اما اگر تغییر پیش بینی بازار بر چرخه های پیش بینی شده محصول و تقاضای محصول تأثیر بگذارد، دشوار است که چابکی را به سطح بعدی برسانیم، برای مثال، با تغییر نقش ها در زمان واقعی.
سازمان های چابک، تداوم و سازگاری را با طراحی نقش های فروش که در برخی ابعاد پایدار و در برخی دیگر انعطاف پذیر هستند، متعادل می کنند. این ساختار ممکن است شامل ترکیبی از نقش های مشتری محور و نقش های تخصصی باشد. نقش های متمرکز بر مشتری به مجموعه ثابتی از مشتریان خدمت می کنند در حالی که وظایف انجام شده را با نیازهای مشتری تطبیق می دهند. نقش های تخصصی همخوانی کمتری با مشتریان خاص دارند، اما وظایف یکسانی را به طور مداوم انجام می دهند، مانند صلاحیت، دموی محصول یا قیمت گذاری. علاوه بر این، تغییرات نقش با اهرم گردش مالی پرسنل فروش (معمولاً 10٪ تا 20٪ سالانه) با اختلال کمتری اجرا می شود. به جای پر کردن سریع موقعیت های خالی، سازمان ها می توانند منابع را در مناطقی که بیشترین تأثیر را دارند، مجدداً مستقر کنند.
ذهنیت تیم فروش را از «بستن فروش» به «کاوش برای ارزش» تغییر دهید.
فروشندگان عادت دارند، اغلب با انگیزه غرور در بستن معامله، به طور مستقل کار کنند. در مقابل، سیال بودن در نقش های فروش مستلزم این است که فروشندگان به عنوان بخشی از یک مجموعه عمل کنند. این تغییر مستلزم بازنگری در طرح های تشویقی فروش است که برای عملکرد بالای فردی هزینه می کنند، در حالی که نقش مشوق ها را کاهش می دهند و تیم های فروش را برانگیخته و هدایت می کنند.
همانطور که مشتریان با کانال ها و نقش های بیشتری تعامل دارند، اندازه گیری تاثیر هر فروشنده بر نتایج پیچیده می شود. در نتیجه، تاکید از ایجاد انگیزه برای نتایج فردی به ارائه پاداش های درونی و ایجاد محیطی که کار تیمی، همکاری و ارزش برای مشتریان را ارتقا می دهد تغییر می کند.
یک شرکت بزرگ داروسازی با اتخاذ فروش تیمی و در عین حال کاهش اتکا به انگیزه های مرتبط با دستاوردهای مالی فردی، به تعامل در حال تکامل مشتری پاسخ می دهد. در عوض، فروشندگان برای دستیابی به ترکیبی از اهداف تیمی و اهداف فردی (مانند مدیریت بر اساس هدف، معیارهای پیشرفت فرآیند فروش، همکاری و رضایت مشتری) پاداش دریافت می کنند.
آموزش مدیریت فروش : پکیج آموزش ویدئویی و فایلهای اکسل کاربردی مدیریت فروش
از تصمیم گیری چابک برای هدایت رشد حمایت کنید.
برای رهبران چالش برانگیز است که تغییرات را به موقع انجام دهند و در عین حال پاسخ صحیح را نیز تضمین کنند. آزمایش مداوم بینش هایی را برای متعادل کردن سرعت و کیفیت تصمیم گیری ایجاد می کند. با آزمودن مفاهیم جدید در مقیاس کوچک، سازمان ها می توانند قبل از ایجاد تغییرات گسترده ببینند چه چیزی کار می کند. یک شرکت فناوری انواع مختلفی از متخصصان فنی فروش را در مناطق منتخب معرفی کرد، سپس شاخص های کلیدی عملکرد را برای اندازه گیری تأثیر بر سرعت فروش زیر نظر گرفت.
بسیاری از سازمان ها نسبت به آزمایش محتاط هستند، به خصوص زمانی که تغییرات مستقیماً بر مشتریان تأثیر می گذارد. شرکت فناوری با ایجاد نقشی جدید برای تمرکز بر آزمایش و یادگیری بر این بی میلی غلبه کرد.
این چهار اولویت شفافیت، همکاری و یادگیری مستمر در سطح سازمان را تشویق می کنند که برای کارکرد مدل فروش سیال مورد نیاز است. تیم های فروش نه تنها برای پیشبرد یک معامله یا فرصت خاص، بلکه به نفع سازمان گسترده تر مایلند اطلاعات را به اشتراک بگذارند. موفقیت هم با عملکرد خط اول و هم با ارزش مشتری و کار تیمی سنجیده می شود.
مقاله پیشنهادی : دوره های مدیریت فروش
